Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки?

how to design key performance indicators

С каждым годом все чаще и громче звучит термин KPI, за аббревиатурой которого кроется набор показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей. Но внедрение систем контроля KPI, позволяющих улучшать уже существующие бизнес-процессы – чрезвычайно сложная задача, за которую стоит браться далеко не всем.

На сегодняшний момент одной из наиболее проработанной концепцией управления на основе показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI ) является сбалансированная система показателей (BSC ). Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов. связать стратегические цели компании с ежедневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании в рамках выбранных показателей.

Разработка и внедрение системы BSC представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в компании. Как и любой проект, внедрение системы показателей сопровождается трудностями и проблемами, связанными с определением целей деятельности, ограниченными сроками, незаинтересованностью сотрудников, отсутствием документации и пр.

Для оценки эффективности работы компании

Не стоит спешить с внедрением KPI. если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца. Особенно не рекомендуется затевать этот проект, если компания переживает трудные времена и не может не справиться с новым «переворотом». Однако, если у вас есть силы и желание испытать свою компанию, выяснить ее истинный потенциал, то внедрение и дальнейшее использование системы показателей послужит для этого хорошим инструментом.

Первые шаги – определение целей

Трудности при внедрении BSC начинаются с определения стратегии руководством предприятия и разработкой целей, которые в дальнейшем станут отправной точкой в определении KPI. С течением времени стратегия и цели могут претерпевать значительные изменения, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании. К их определению надо подходить очень серьезно. Несмотря на то, что руководители высшего звена зачастую делегируют разработку целей своим подчиненным. их собственное участие на начальных этапах жизненно необходимо.

Как только стратегия и цели определены, полномочия по внедрению BSC передаются инициативной группе, куда могут входить представители различных уровней структурной иерархии компании, обладающие необходимыми знаниями. Ее работа начинается с определения “глубины” будущей системы показателей, т.е. определения уровней, на которых BSC будет внедряться. Кто-то посчитает достаточным определение KPI для компании в целом, кому-то покажется целесообразным определение цели и показателей для каждого из сотрудников. Но лучше идти от простого к сложному и сперва определить минимальное количество необходимых для реализации системы уровней. Это значительно сократит время до момента получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенного труда и инвестиций.

Каждая поставленная в компании цель (начиная с уровня рядовых сотрудников и заканчивая уровнем топ-менеджмента) должна иметь свой рейтинг и вес, занимать свое место в упорядоченной пирамиде корпоративных целей, где все составные элементы находятся во взаимосвязи друг с другом. Чтобы правильно определить связи между целями, надо четко представить себе границы бизнес-процессов. которые им соответствуют, а также рамки полномочий и ответственности участвующих в этих БП людей. В противном случае возникнет ситуация, когда человек, отвечающий за достижение цели, находится вне рамок бизнес-процесса и не способен повлиять на его результат.

Сколько целей нужно определить для одного процесса? Столько, сколько сотрудник, отвечающий за их реализацию в рамках БП, способен удержать в своей голове. В информационных источниках можно найти различные числа примерного количества задач или целей, которые человек способен контролировать эффективно (от 2 до 25). Приводятся также примеры, когда у генерального директора стратегическая карта (куда заносятся цели или дерево целей) состоит из 30 пунктов. Однако психологи отмечают силу «правила семи», когда человек способен адекватно воспринимать информацию и выполнять работу в рамках 7-ми поставленных и понимаемых целей.

Проблема временного болота

Уже на этапе определения пирамиды целей компания рискует завязнуть во временном болоте. Главное, не выделять слишком много времени на эту задачу и держать темп. При внедрении BSC план просто необходим. В нем должно быть четко определено выполнение каждой стадии проекта во времени, указана ее связь с необходимыми ресурсами. Необходимо регулярно проверять соответствие плана процессу внедрения BSC и придерживаться временных рамок проекта. Чем больше времени уходит на прохождение каждого этапа (по причине нехватки ресурсов или недостатка знаний и т.п.), тем быстрей угасает интерес к затее, трудней становится мотивировать привлеченных сотрудников.

С новой силой проблема времени возникает на уровне определения (или разработки) показателей. Нередки случаи, когда уходит слишком много времени на разработку «супер-KPI», в время как разработка простого показателя (с несложной методикой расчета, отладкой системы учета, обучением персонала), его анализ и усовершенствование заняли бы гораздо меньше времени и сил.

Определение KPI – чем проще, тем лучше

Задача выбора или разработки показателей не проста. Одной из первых трудностей здесь является определение предмета измерения. Либо фокус устанавливается на результате, либо на его причинах. В последнем случае будет более четко прослеживаться тенденция протекания бизнес-процессов, контролироваться ситуация (на уровне отдельных структурных единиц или компании в целом), оперативно приниматься решения, и что не менее важно, определяться факторы, влияющие на достижение целей, собраться полезная для дальнейшего анализа и реинжениринга бизнес-процессов информация.

Чтобы создать действительно хороший KPI. необходимо обладать не только знанием предметной области и опытом работы в ней, но и активно, творчески, применять интуицию. Показатель эффективности, бездумно взятый из аналитических отчетов по вашему сектору экономики, вряд ли принесет много пользы, в худшем случае послужит причиной недостижения целей. Все чаще хорошим KPI называют интегральный и уникальный показатель вне зависимости от его объекта (компания, подразделение, команда, человек). Некоторые специалисты настаивают на необходимости «изобретения» интегрального корпоративного KPI. который бы отразил работу компании в целом, с учетом ее специфики. В российских источниках часто приводят пример: «В одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности для топ-менеджеров является очередь в кассу длиной не более трех человек». Он демонстрирует сложность единого показателя, состоящего из финансовых и нефинансовых составляющих. Компании удалось объединить в одном KPI уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки. Анализируя его, руководители оценивают работу всей структуры, видят взаимосвязь всех компонентов процесса. Подобные уникальные показатели могут быть гордостью компании и часто скрыты от всеобщего обозрения. Особенно это характерно для рынка консалтинговых услуг, где интегральные KPI. в силу специфики деятельности, часто представляют собой креативные и уникальные показатели.

Контроль – превыше всего

На любом этапе деятельности компания нуждается в информации, которая позволяла бы своевременно замечать и исправлять ошибки: сперва при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставление такого рода

информации и отвечает контроль. Его осуществление является частью ежедневной работы руководителя вне зависимости от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянно мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов с целью их дальнейшего анализа и своевременного внесения корректив. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя, однако практический опыт показывает, что добиться эффективности можно при совещаниях, проводимых не реже, чем раз в две недели.

Полезно добиться сохранения регулярности таких встреч и после внедрения системы показателей. Это необходимо для регулярного мониторинга целей и задач с целью проверки их актуальности, анализа соответствия им KPI. Кроме того, регулярный мониторинг контрольных точек (определенных планом) помогает снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы (внешней или внутренней среды) и, как следствие, служит определенным гарантом достижения поставленной цели.

Люди и KPI – секрет во взаимодействии.

Разработка KPI для конкретных сотрудников представляет собой трудную задачу. Но, по мнению руководителей, имеющих практический опыт внедрения BSC, главная трудность состоит в том, чтобы донести каждому человеку критерии выбора оценок, связь его целей и целей компании, изменения в механизме поощрения.

Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шокового состояния, вызванного мыслью, что их работу сейчас будут измерять, надо максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Совместно также надо сформулировать цель работы, конкретизировать задачи, провести их декомпозицию. Покажите сотруднику (а лучше - выберите вместе с ним) точку опоры и дайте рычаг, и появится реальный шанс на положительный результат. Выберите показатели «близкие» сотруднику, такие, чтобы он своей работой мог повлиять на их изменение, т.к. отвечать человек может только за то, на решение чего он способен повлиять.

Очень редко сегодня на практике можно встретить бизнес-процесс с участием единственного сотрудника. Все больше растет важность слаженной коллективной работы. Грамотно используемая система KPI на предприятии может служить хорошим мотиватором как для команды, так и для отдельно взятого человека. Если поставленная задача выполнима, и учитывается не только ее выполнение, но и степень приближения к результату, это положительно сказывается на отношении сотрудника к работе.

Использование показателей эффективности – способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не убедить их в том, что они плохие работники. Несмотря на то, что внедрение системы KPI поможет выявить в компании «лентяев» и «тружеников», нужно всегда помнить и понимать, что не каждая работа может быть параметризирована и не всякий вклад сотрудника может быть измерен однозначно.

Внедрение KPI. Несомненно, отразится на корпоративной культуре. Их грамотное внедрение и первые результаты могут значительно преобразить образ компании как в глазах ее сотрудников, так и инвесторов или акционеров.

Вместе с тем, внедрение системы показателей обнажит и многие проблемы компании, в том числе касающиеся и корпоративной культуры. Например, управление на основе результатов может начать стимулировать дух конкуренции и предпринимательства, превратит рабочие будни в нескончаемые соревнования. Благие намерения могут породить не самые честные правила и способы игры среди сотрудников. Не исключено, что изменение таким образом корпоративной культуры повлечет уход сотрудников-приверженцев более «расслабленной» атмосферы в компании и людей, не нашедших силы (или желания) работать по-новому.

Регистрация результатов

Какими бы талантливыми не были ваши сотрудники, новую систему любой сложности невозможно правильно и полноценно эксплуатировать до тех пор, пока не будет представлен полный набор документов с описанием ее структуры, всех процессов и процедур, требований, различного рода параметров и т.д. Описание системы KPI – один из ключевых этапов на пути становления системы показателей. Нередки на практике случаи, когда инициаторы, проведя несколько презентаций для сотрудников, пренебрегают полным описанием системы, ссылаясь на то, что «она еще очень сыра», и откладывая это на будущее. Описание системы надо начинать с первых дней работы, т.к проводить на любом этапе деятельности анализ и корректировку проще на основании имеющихся записей. Собранная таким образом информация может быстрей и качественней превратиться в официальный документ и, что не менее важно, еще не раз быть осмыслена.

Оказать помощь в сборе и дальнейшей обработке информации, а также быть технической поддержкой системы показателей эффективности призваны информационные системы. Это не обязательно должны быть специализированные дорогие средства, как модули ARIS/BSC или Hyperion BSC. В зависимости от целей компании, ее размеров, возможностей класс применяемой системы может быть различен (например, существуют компании, где система показателей обрабатывается вручную, но при этом достигаются поставленные цели и нерациональны траты на установку специализированного решения). В большинстве своем компании сегодня широко используют автоматизированные системы, облегчающие ежедневный труд многих людей, в особой степени это касается работы с KPI. Такие системы предоставляют руководству инструмент, который позволяет собирать и хранить данные для расчета показателей эффективности, оперативно отображать и анализировать KPI всех уровней, быстро и эффективно осуществлять корректировку бизнес - процессов.

Однако инструмент этот нельзя использовать сам по себе. Для того, чтобы руководитель мог анализировать данные, их необходимо сперва собрать, обработать, свести в единое пространство. Чтобы собрать данные, они должны быть внесены в систему либо автоматически, либо вручную. Необходимо сделать регулярный ввод информации обязательным для сотрудников, подкрепив его дополнительной мотивацией. Но и после этого не стоит обольщаться: без регулярной проверки своевременности ввода актуальной информации успеха будет трудно добиться.

Результатом внедрения системы показателей эффективности является система оценки эффективности протекания бизнес-процессов. Правильно работающая система обеспечивает руководство необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в бизнес-процессы. Однако на пути к ее внедрению встречается немало подводных камней. Так, появление первых результатов может быть отложено на длительный срок в попытке сразу охватить сетью KPI все бизнес-процессы, не определив заранее стратегию и цели. Непонимание важности и слабая степень контроля за деятельностью инициативной группы чревато срывами сроков проекта и ошибками в работе.

Определение (создание) показателей эффективности - очень трудоемкий процесс и требует от участников проекта знания предметной области, опыта, творческого подхода и неординарных идей, умения взаимодействовать с сотрудниками компании, для которых внедрение KPI является порой шоковой ситуацией.

Для оценки эффективности работы компании

Однако, идя от простого к сложному, формулируя задачи, контролируя их выполнение и анализируя результаты и мотивируя сотрудников к участию в переменах, можно создать все предпосылки для гармоничного развития потенциала своей компании и формирования своеобразной системы оповещения, вовремя предупреждающей руководителей о невыполнении одной или нескольких целей.

Автор: Надежда Колбеко

Source: www.prestima.ru

Category: Forex

Similar articles: